Теория
Прикосновение к роскошиПостоянный покупатель, на протяжении нескольких лет пользующийся услугами одной компании, который регулярно рекомендует ее всем своим знакомым и рьяно отстаивает преимущества этого бренда в споре со своим лучшим другом… Это идеал, к которому стремятся многие игроки рынка, но чаще других дотянуться до него удается компаниям, специализирующимся на услугах и товарах премиум класса. К такому выводу пришли в ходе своего исследования специалисты компании Booz Allen Hamilton, которые попытались выяснить, за счет чего ведущим производителям товаров премиум класса удается достичь максимальных показателей удовлетворенности и лояльности клиентов.
 В рамках исследования было опрошено 40 представителей различных компаний. И хотя единого пути найдено не было, исследователи выявили 4 ключевых принципа, без применения которых этой цели достичь практически невозможно:
1. Высокое развитие клиенто-ориентированной культуры, которая определяет и придает большую значимость услуге как основной ценности.
2. Тщательный отбор персонала. Это позволяет сформировать лучшее предложение на рынке, основанное на высоком сервисе предоставления услуги. Невозможно научить заботиться о клиентах тех, кто не расположен к этому.
3. Корпоративное обучение и постоянное повышение профессиональной квалификации специалистов. Это необходимое условие для сохранения ценности продукта и его успешного продвижения.
4. Постоянный мониторинг работы персонала, стимулирование поведения, ориентированного на клиентов и повышение качества услуг. Необходимо для поддержания высоких стандартов и соответствия ожиданиям клиентов.
«Когда эти 4 принципа работают, получается высоко интегрированная бизнес модель, которая сочетает линии отличных товаров с высоким качеством услуг и приводит к активному росту и процветанию», говорит Габриель Чахин (Gabriel Chahine), консалтинговая компания Booz Allen Hamilton.
В качестве наиболее яркого примера в исследовании приводится опыт сети отелей Ritz-Carlton, которой успешно удается сочетать все 4 принципа и демонстрировать стабильный рост продаж. Руководство компании всегда подчеркивает, что именно благодаря тщательной работе с персоналом и большим вложениям в развитие сотрудников, компании удается покорять и удерживать клиентов, регулярно увеличивая объемы продаж.
Пожалуй, наиболее значимым и важным, а точнее даже первоопределяющим принципом для компании является клиенто-ориентированный подход. Развитию клиенто-ориентированной культуры уделяется огромное внимание. Этот подход лег в основу организации всей системы работы с персоналом, начиная с отбора и адаптации, заканчивая программами лояльности персонала. Ключевые принципы клиенто-ориентированности изложены в так называемых «Золотых стандартах компании», напечатанных на карте, которую сотрудники носят с собой все время. «Золотые правила» открывает утверждение, которое примерно звучит так: «Мы дамы и господа, которые предоставляют услуги дамам и господам». Далее следуют:
-
Я всегда несу ответственность за выраженные и невыраженные желания и потребности наших гостей;
-
Я постоянно ищу возможности, чтобы обновить и улучшить опыт Ritz-Carlton;
-
Я безотлагательно решаю проблемы наших гостей;
-
У меня есть возможность постоянно обучаться и расти;
-
Я принимаю участие в организации работы;
-
Я горжусь своим профессиональным опытом, языком общения и поведением.
Эти принципы - основа обучения всех специалистов, и они обсуждаются ежедневно в 15 минутных сборах в начале каждой рабочей смены. В среднем сотрудники компании Ritz-Carlton обучаются 232 часа в год, почти в 4 раза больше, чем их коллеги в таких же крупных компаниях по этой индустрии.
Помимо этого компания Ritz-Carlton уделяет самое тщательное внимание подбору персонала. Все кандидаты проходят многоступенчатое тестирование и собеседование, в котором используются научные инструменты для оценки потенциала претендента и его соответствия открытой вакансии. При выборе кандидата особое внимание уделяется общему уровню его культуры, умению общаться с клиентами, а также особому качеству, которое в компании Ritz принято называть «страстью к обслуживанию». Принятый на работу сотрудник далее проходит через систему адаптации и корпоративного обучения, прежде чем приступить к исполнению полного списка своих обязанностей.
Как только сотрудник официально вступает в должность, он включается в различные мотивационные и бонусные программы, которые внедрены в компании Ritz-Carlton для удержания сотрудников и решения проблемы с текучкой кадров. По данным исследования, которое было проведено по заказу компании Ritz-Carlton, в среднем, на подготовку сотрудника, который увольняется в течение первого или даже второго года работы, компания тратит в 2 с половиной раза больше, чем он бы заработал за два года; уволенные сотрудники отдела продаж стоят от 8 до 10 годовых зарплат. На данный момент в компании Ritz-Carlton одни из самых низких показателей «текучки» по индустрии, что положительным образом сказывается на доходах компании. В первую очередь это результат эффективной программы лояльности, которая внедрена в компании Ritz-Carlton. Среди сотрудников регулярно проводятся исследования, определяющие их уровень удовлетворенности и лояльности к компании. Весь персонал, качественно выполняющий свою работу, награждается не только премиями и бонусами, но и «устными» благодарностями от руководства, цель которых – подчеркнуть значимость сотрудника для коллектива, дать понять, насколько весомый вклад он внес в общее дело, публично признать его заслуги, стимулируя тем самым остальных сотрудников следовать его примеру. Грамотное сочетание материальных и нематериальных поощрений для сотрудников поддерживает высокий уровень энтузиазма и обеспечивает низкий процент увольнений.
Тщательный отбор персонала, программы адаптации и корпоративного обучения, развитие клиенто-ориентированной культуры и программа лояльности, поощряющая проявления «клиенто-ориентированности» в работе, а также удерживающая сотрудника и повышающая его энтузиазм – это и есть те 4 принципа, позволяющие сети отелей Ritz-Carlton прочно удерживать позиции в своем сегменте рынка и повышать лояльность своих клиентов. Убедительнее всего в пользу эффективности данного подхода говорят цифры: по итогам 2005 года объем продаж сети вырос на 12,7%, хотя средний показатель роста продаж в индустрии элитных отелей за 2005 год не превысил 1,8%.
|
рекомендуем почитать
