Теория

 

 

Сколько лет существует попытка удержать клиента? Наверное, столько же, сколько существует торговля. Что только не изобретали торговцы: давали клиентам скидки, отпускали товар в кредит, делали подарки... Первый и самый важный сигнал, который подает торговец клиенту – это цена. Цена упала вниз, клиенты переходят туда, где дешевле, и всякая попытка удержать клиента очень часто не действует. Но исключения бывают, мы их наблюдаем едва ли не повседневно. Объясняется это просто. Мы полагаем, что приобретаемый нами, даже  по большей цене, товар лучше, чем тот товар, который мы не выбрали. Причем, определение «лучше» у каждого может содержать свое собственное значение. Раньше конкуренция для многих банков заключалась в местоположении отделения. Удачно расположенное отделение позволяло заранее получать лояльного клиента: лучше – значит, ближе. Если рядом было два отделения, то на первый план выходил процесс обслуживания: есть очередь или нет, стоя приходится общаться с сотрудником банка или сидя и т.д. Клиенты, отдавая предпочтения одному из банков, после нескольких лет обслуживания настолько становились лояльными к организации, что даже когда они сталкивались с неудобствами и неопытностью сотрудников, все эти действия прощались банку.

 

Существуют свежие примеры. Банк «Аваль» соперничал со свом основным конкурентом Ошадбанком (бывший Сбербанк) не по принципу ближайших отделений, а по принципу лучшего качества самообслуживания клиента. С появлением на территории Украины новых технологий банковского обслуживания с использованием пластиковых карт международных платежных систем, банки несколько изменили подход к конкуренции, а развитие так называемых «зарплатных проектов» переместило акценты с сети отделений на сеть самообслуживания. И здесь у банка  появляется шанс противостоять крупнейшем конкуренту, который в 1997 году в разы превосходил «Аваль». Но где же прямое влияние банка на лояльность клиента, где же совместные акции с розничными торговцами, почему у конкурентов, которые так активно их продвигают, нет такого роста клиентов и остатков на счетах? Анализ ситуации показывает, что на этапе роста рынка развертывание программ лояльности не только не помогает банку привлечь клиента, но даже способствует его оттоку. Рост рынка является сам по себе колоссальной проблемой для банка, а особенно такой рост, который наблюдается на Украине. В течении 3-х лет число клиентов, открывших счета в банке, удвоилось. То, что год назад считалось высококачественной услугой, через год уже не подходило клиенту. Это касалось и достаточности сети отделений, банкоматов, и нагрузочной способности процессингового и колл-центра, и массы других технологических аспектов в банке. Рост доходов населения приводил к росту клиентов и у других организаций. Предположим, банк и сети ресторанов подписывают договор о совместной дисконтной программе. Цель программы для банка – поднять оборот в торговых сетях для получения интерченджа, для ресторанов – реклама на материалах банка с целью привлечения клиентов. Но через год ситуация меняется, банк своей цели не достиг, а одному из торговцев  уже не интересно привлечение новых клиентов. И клиентам банка начинают отказывать в скидке, о которой клиенту обещано в банковской рекламе. При этом очень часто официант говорит, что ничего не слышал об этой программе, а поскольку за обучение отвечает банк и рост клиентов не позволяет ему тратить деньги на переобучение, то вероятно, что официант говорит правду. Но клиент уже получил негативный опыт и у него появился повод усомниться в правдивости банка и это сразу же переносится и на другие банковские продукты. И банку остается только надеяться, что данное торговое предприятие не нанесет большой вред для клиентской базы. К сожалению, большинство таких программ, при которых один банк пытается объединить под общей торговой маркой несколько предприятий, обречено на неудачу. И большая часть таких проектов через 3-5 лет прекращают свое существование.

 

Другое направление развития банковской лояльности – это совместные «co-branded» проекты. Здесь уже не все так плохо, и количество существующих программ очень велико. Но настолько ли они успешны для банка, как этого бы хотелось?  Бум этих программ в начале 90-х годов прошлого уже века дал надежду на то, что решение как удержать клиента найдено, но затем опять последовал спад, анонсированные программы не находили дальнейшего развития или были свернуты вообще. Наиболее популярные программы в этом направлении делали банки с Авиакомпаниями, например, MBNA и Air Canada, J.P. Morgan и Continental Airlines, где за каждый потраченный по карте доллар клиент мог получить премиальные мили. Не обошли такие программы стороной и Украину. Одну из первых совместных программ в этой области Первый Украинский международный банк и Международные  авиалинии Украины создали с примерно такими же условиями в 1998 году. Второе место по популярности занимают программы банков и телекоммуникационных компаний. Два крупнейших оператора в Украине UMC и КиевСтар запустили одними из первых такие программы. Даже на молодом украинском рынке число совместных программ уже превышает десяток, однако популярной в своем сегменте и развивающейся является только одна программа, которую запустил банк с некоммерческой организацией – это программа Банка «Аваль» и компании ISIC.  Но перед тем как углубляться в суть программы, желательно определиться с тем, что считается в данных проектах успехом, а что неудачей. Если карточки выпущены и клиенты ими пользуются, то почему внезапно этот проект отнесли к разряду неудачников? Во-первых, организация и банк не достигли целей, которые они ставили в начале, или число участников проекта составляет незначительную часть (менее 5%) от числа клиентов этих компаний. Так, программа «СтарКард» (КиевСтар и  Приватбанк) задумывалась как массовый продукт, который позволял клиентам компаний получать скидки на разговоры по мобильным телефонам и получить льготный доступ к банковской услуге GSM-banking, которая была в 2000 году новым банковским продуктом. Однако, истинные стратегические цели были направлены не на удержание клиентов, а на увеличение клиентской базы за счет каждого из партнеров. Причем, мобильный оператор использовал тактику ценовой конкуренции для увеличения числа абонентов и формировал свою клиентскую базу очень высокими темпами. Данная тактика была столь успешна, что на удержание клиентов не было необходимости тратить деньги. Скидки, которые получали клиенты по картам в проекте STARCARD, были доступны и другим клиентам, но за меньшие деньги и меньшим числом проблем, поскольку в программе у банка предлагалась карта VISA Classic, с неснижаемым остатком и ежегодной стоимостью поддержки счета. Поэтому программа не стала массовой. С аналогичной проблемой столкнулась и подобная программа банка «Аваль» и компании UMC. Программа стартовала в 1999 году, была рассчитана на три разные категории клиентов и выпускалась на картах VISA Electron, Classic и Gold. Программа предполагала возможность оплаты разговоров в кредит, который предоставлял оператор под гарантию банка на определенную сумму (до 100 долларов), а также существенные скидки на обслуживание карты со стороны банка. Также по этой программе была впервые реализована на Украине программа  прямого списания (Direct Debit), что позволяло абонентам не заботиться об оплате, которая производилась с банковского счета, при этом за каждый платеж начислялись очки, которые можно было превратить в скидку в сети UMC. Программа живет уже 5 лет, но очень сложна в продвижении и поэтому не может переступить 5% барьер, поставленный банком и не стала массовой. В отличие от перечисленных выше, программа «Аваль» ISIC-Маэстро, была не массовой, а относится к нишевым продуктам, ориентированным на узкий круг лиц с определенными потребностями. Основными потребителями данной программы были студенты, для которых на Украине уже существовала целая сеть торговых предприятий, готовых предоставлять скидки. При этом студент получал выгоду от совмещения международного студенческого билета и международной дебитной карты при путешествиях за границу. В данной программе банк, как и компания ISIC, получал клиента на несколько лет (срок обучения), однако эта ниша была банку интересна с образовательной целью. Перед банком первоначально стояла цель выпустить до 10 000 карт. Однако, в связи с популярностью программы, число карт было увеличено в два раза.

 

 

С появлением технологии выпуска пластиковых карт с микросхемой, одной из программ, которую эксперты платежных систем отмечали необходимым рассмотреть при составлении бизнес-кейса, были программы лояльности. Наличие чипа позволит упростить для клиента использование накопленных очков. Однако, на практике все оказывается намного сложней. Для крупного розничного банка нахождение такого партнера является очень непростой задачей, ведь, если планируется эмиссия 1 000 000 карт с чипом, то программа лояльности должна охватывать как минимум 100 000 человек, и круг партнеров резко сужается до массовых ритейлеров. Для анализа были выбраны компании, которые торгуют продуктами питания, и заправочные станции. Крупные, розничные торговцы продуктами питания предлагали клиенту возможность получения постоянной скидки на основании уже совершенных покупок. Например, вы получаете скидку 1% при совершении разовой покупки на 50 долларов, а затем при накоплении покупок в данной сети на 500 долларов за год скидка достигает 2%, а при потраченной тысяче скидка составляет уже 3%. Клиенту выдается карта со штрих-кодом, которая в базе торговца привязана к описанию клиента, используемому для маркетинговых исследований. При попытке совмещения данных программ на карте банка, финансовые учреждения сталкивались с необходимостью нанесения торговой марки розничного торговца на карту, но ни одна сеть торговых предприятий на Украине не имеет сколько-либо существенную долю, что делало эту программу не массовой и вызывало негативную реакцию торговцев из другой сети при приеме карт. С другой стороны, использование off-line при накоплении скидки создавало проблему при потере клиентом карты. Ведь при этом терялись все накопленные очки и скидки, что требовало для банка увеличения затрат еще и на наличие некой системы, ведущей учет программы скидок, сбор этой информации с торговых предприятий и персонализации данной информации на новой карте в случае замены  потерянной клиентом карты. Стоимость подобного и результат, который банк получал, были несоизмеримы и потому проект не был запущен.

 

Сегодня на Украине международными платежными системами объявлено о запуске 7 проектов эмиссии карт с микросхемой, но ни один из этих проектов не имеет программу лояльности, то есть ни один из банков не принял приложения лояльности как бизнес–кейс для запуска проектов. Возможно, в дальнейшем эта тенденция поменяется.

 

Но самая существенная преграда на пути лояльности на молодых рынках, к числу которых принадлежит и Украина – это резкий рост клиентской базы. Для крупных розничных торговцев нет смысла тратить деньги на удержание клиента, если зачастую инвестиция в в новое отделение приносит намного больше клиентов, чем отток существующих. Банки в Украине сегодня могут расти только за счет новых отделений и вопрос лояльности при данном уровне насыщения рынка пока не стоит.