Термин «лояльность потребителей» в отечественной научной литературе и деловой практике получил распространение сравнительно недавно. При этом до сих пор нет его однозначного понимания. Сторонники одной точки зрения считают, что в определении лояльности самым важным является эмоциональное отношение покупателя к бренду, а не сам факт покупки. Этой расширительной трактовке покупательской лояльности противостоит позиция, акцентирующая внимание на поведенческой характеристике — акте повторной покупки.
Потребители говорят нам: «Если вы обеспечите то, что нам необходимо (честность, уважение и доверие), вы получите то, в чем сами нуждаетесь (нашу преданность)». Люди так жаждут основных человеческих ценностей, что готовы полностью довериться той компании, которая их предоставит. Потребность в доверии так сильна, что выходит за рамки магазина, страниц каталога и Интернета. Это — важнейший фактор для любой преуспевающей компании, от крупнейшего онлайнового магазина до местного кафетерия, от авиакомпании до банка, от семейного ресторана до общенациональной фирмы, занимающейся медицинским страхованием.
Лояльность — это стратегия бизнеса. Она непосредственно связана с философией бизнеса. Краеугольный камень философии лояльности заключается в том, что главная цель бизнеса — создание ценности для потребителя, а не получение прибыли. Невозможно контролировать человеческий капитал, как материальные активы, поскольку люди всегда имеют собственную точку зрения и убеждения. Поэтому единственно возможный путь — заслужить их лояльность. Чтобы иметь устойчивые высокие финансовые результаты, компании необходимо добиться устойчивого роста потребительской лояльности и предложить потребителям уникальную для них ценность товаров (услуг).
Программы лояльности: «антикризисный» инструмент или лишний балласт?
Пока одни компании в борьбе с расходами сворачивают программы лояльности клиентов, другие эти программы берут на вооружение, чтобы удержать покупателей. Так что же такое программа лояльности — «антикризисный» инструмент или лишний балласт?
Материальные и нематериальные привилегии. Что важнее для клиента - выгода или эмоции? На чем сделать акцент при построении собственной программы лояльности? Как найти баланс?
Давным-давно, еще в далекие докризисные времена, мне не раз приходилось обсуждать с владельцами средних и малых компаний вопросы лояльности персонала. В большинстве случаев подход руководителя сводился к следующему: “Работник должен быть максимально предан компании уже за то, что получает хорошую зарплату! Вообще непонятно, за что я ему столько плачу!”. Мнение сотрудника редко совпадало с данным утверждением: “А я не понимаю, за что я так вкалываю на эту компанию!”. Вот оно — извечное противоречие между руководителем и подчиненным, который хорошо знает себе цену, и она всегда выше его зарплаты.
Сегодня слово «кризис» стало одним из самых популярных. Экономисты рисуют черными красками картины наступающих лет, компании говорят о снижении расходов, поведение клиентов меняется, и никто не уверен в завтрашнем дне. Одним словом, ситуация не выглядит привлекательно. На протяжении двадцатого века было большое количество кризисов - начиная с Великой Депрессии в 1930 году, быстрого роста цен на нефть в 1970 году, явления Верки Сердючки в последние годы.
Единственный возможный вариант противостоять этому (не считая случая Верки Сердючки) это инвестирование в лояльность клиента. Однако почему компании должны вкладывать капитал, когда все вокруг говорят о снижении расходов?
Предложили поговорить о скидках… Мое отношение к ним можно уместить в одной полной отчаянья и надежды фразе: «скажи скидкам – НЕТ»! Сложно даже представить явление, более вредное для бизнеса, чем скидка. Но оглянитесь вокруг, кто сейчас обходится без них?! Единицы. Скидки захватили всех, даже люксовые товары, для которых некоторое время назад «скидка» означала «позор».
Сегодня любой бизнес, чтобы быть успешным, должен строиться вокруг клиента, а не вокруг товара. Не важно, что ты продаешь: бытовую технику, одежду или медикаменты – выделиться из общей массы исключительно за счет ассортимента либо его расположения в магазине уже невозможно. Все продают примерно одно и то же примерно по одинаковым ценам. Отвоевать свое «место под солнцем» можно только с помощью лояльных клиентов. Они умеют прощать ошибки! Они не просто готовы приходить к Вам снова и снова, они готовы Вас рекомендовать своим друзьям и близким и платить Вам больше. А значит, Ваша главная задача – выделить их из общей массы всех покупателей и научиться «управлять» их потребительским поведением.
Основные ошибки при внедрении или развитии программ лояльности (ПЛ) можно разделить на три категории: стратегические, методологические, технологические. Рассмотрим их по отдельности.
Ritz-Carlton. Золотой стандарт гостиничного бизнеса нового тысячелетия
Джозеф А. Митчелли | Издательство «Эксмо», 2009г
Как разработать стандарты качественного обслуживания клиентов и создать в своей компании уникальный сервис? В этой книге раскрываются особенности управления компанией, благодаря которым была создана образцовая корпоративная культура, в которой персонал наделен исключительными полномочиями и безгранично предан своим клиентам. «Золотые стандарты» не могут ни для кого стать готовым рецептом счастья. Но при определенных усилиях они могут значительно облегчить путь к успеху. Читатель получает шанс побывать по разные стороны баррикад и посмотреть на уже знакомые ему процессы с нескольких сторон. Возможно, ему даже удастся освоить искусство предугадывания желаний клиентов и составить достойную конкуренцию уже прославившемуся Ritz-Carlton.
Наибольшее недовольство у пользователей мобильной связи вызывает ненадежность связи. Чтобы решить эту проблему и извлечь из этого решения выгоду, Verizon Wireless создала команду из 50 "мобильных бойцов". Каждый из них проезжает ежегодно 100 000 миль в специально оборудованных авто и тестирует мобильную сеть. Система, установленная в авто, каждые 15 секунд делает двухминутный звонок в офис компании. Для проверки качества звука компьютер проигрывает 20 фраз, содержащих все звуки английского языка. Каждый звонок регистрируется, и с помошью глобального позиционирования система устанавливает, где именно сеть плохо работает. Эти усилия привели к росту доли удержанных клиентов с 90% в 2000 году до 92,8% в 2003г. При этом общее число пользователей сети росло на 15% в год.
Copyright 2005 by LOYALTY.INFO | Внимание! Права на материалы с сайта (фотографии, статьи и пр.) защищены авторским правом и не могут быть использованы без разрешения администрации.
рекомендуем почитать
