Технологии программ лояльности

Стремительно развивающийся рынок банковских карт в России все еще считается довольно молодым, с возможностями для творчества и привлекательным для большинства кредитных организаций. В условиях сильной конкуренции банки зачастую уделяют больше внимания привлечению новых клиентов, разработке и продаже новых продуктов, оставляя на втором плане клиентскую поддержку и сохранение на должном уровне качества обслуживания уже работающих с ними клиентов.

Как правило, работа банка с держателями карт сводится к продаже им дополнительных продуктов, нарекания же клиентов на службы поддержки «пластиковых» подразделений крупнейших банков стали в порядке вещей. Истина о повышении эффективности сотрудничества с постоянным лояльным покупателем неоспорима, однако анализы рынка свидетельствуют о высокой миграции клиентов между разными банками в поисках удовлетворяющего их уровня обслуживания, подтверждая таким образом общую нацеленность рынка на привлечение клиентуры, а не на удержание ее. Поэтому разработка и внедрение политики повышения качества обслуживания клиентов с целью стимулирования их лояльности к банку и удовлетворения потребности в достойном сервисе может привести к гораздо более впечатляющим результатам, чем политика активных продаж без последующей поддержки интереса покупателя к продукту.

 

Банк способен реализовать множество стратегий повышения качества обслуживания клиентов, начиная от выстраивания корректной и компетентной службы поддержки и заканчивая внедрением систем CRM. Однако необходимо учитывать специфику «пластикового» бизнеса, представляющего собой продажу технологичных продуктов большому числу людей, зачастую не вполне понимающих принцип работы подобного инструмента платежа и не знающих о возможных затруднениях, связанных с его использованием. Даже если персонал банка при выдаче пластиковых карт подробно объясняет все основные моменты правил пользования, а памятки и другие инструктивные материалы изложены доступным языком, большинство клиентов не уделяет должного внимания этой информации и не запоминает услышанное и прочитанное. Прежде всего, это касается сотрудников предприятий, с которыми банк запускает зарплатные проекты. Такая реакция естественна: запомнить совершенно новую специфическую информацию, не применяя ее при этом, довольно сложно.

 

Что касается клиентов, открывающих карты по своему желанию, то им чаще всего приходится совершать более сложные операции, нежели снятие наличных и проведение расчетов на предприятиях торговли. В этом случае вероятность того, что клиент столкнется с трудностями, повышается. Кроме того, сегодня многие банки предоставляют разнообразные услуги, сопровождающие использование пластиковой карты: лимитирование карты, SMS-сервис и т. д.

 

Таким образом, банк, реализуя программу повышения качества обслуживания, должен иметь в виду следующее: во-первых, клиентский массив насчитывает большое количество держателей карт, во-вторых, характер операций различается в зависимости от вида карты, в-третьих, уровень внимания к разным категориям клиентов должен соответствовать их значимости для банка. Учитывая эти особенности, можно спроектировать и внедрить несколько вариантов мероприятий по повышению качества обслуживания.

 

Наиболее достоверным и эффективным методом получения информации о проблемах клиентов является анализ активности по их картам. Все запросы фиксируются в процессинговом центре эмитента, и при грамотной выборке нужных данных можно получить готовые отчеты для последующего анализа. В зависимости от нужд банка информация может предоставляться в разных видах и с необходимой периодичностью, способствуя повышению качества обслуживания клиентов.

 

Мероприятия по повышению качества обслуживания клиентов, безусловно, необходимо проводить с учетом категории карт. Так, в отношении обладателей престижных карт используется индивидуальный подход, применительно же к массовым продуктам корректируется практика работы эмитента в целом. При реализации подобных мероприятий характерно распределение функций (этапов). Часть функций централизованно выполняет процессинговый центр, владеющий всеми данными о картах эмитентов и их использовании. Он в частности обрабатывает информацию, формирует необходимые отчеты. Конкретные же меры на основании представленных данных децентрализовано осуществляются клиентскими подразделениями банка. Такое распределение функций и взаимодействие подразделений банка позволяет: во-первых, распределить нагрузку между подразделениями соответственно доле эмиссии, а во-вторых, обеспечивает возможность проведения оперативной работы с клиентами, поскольку эмитент хранит все контактные данные по каждому клиенту и имеет возможность связаться с ним не только напрямую, но и через доверенное лицо или работодателя, если клиент – держатель зарплатной карты. При работе с VIP-клиентами предпочтение отдается обслуживанию один на один с сотрудником банка – такой способ ведения переговоров укрепляет уверенность клиента в неразглашении сведений о нем и его финансовых операциях.

 

В качестве примера одного из направлений деятельности по повышению качества обслуживания клиентов можно привести периодический сбор и анализ данных об отказах в обслуживании карт. Данные оформляются в виде отчетов, в которых отдельно указываются причины отказов (например, отказ по причине неверно введенного PIN-кода или истечения срока действия карты), количество отказов и процентное соотношение отказов и успешных операций по каждому продукту из линейки. Такой отчет дает эмитенту возможность понять, с чем связано увеличение количества отказов в отчетном месяце, и провести соответствующую работу с держателями карт. Например, если в течение месяца было зафиксировано большое количество отказов по массовым продуктам из-за недостатка средств на карточном счете, то эмитент может провести дополнительное обучение работников предприятий, зачисляющих заработную плату на карточные счета и рассказать о возможности просмотра баланса и получения краткой выписки через банкомат, услуге SMS-уведомления, а также обратить внимание клиентов на телефон helpdesk банка, указанный на обратной стороне карты, по которому также можно получить информацию об остатке на счете и последних операциях.

 

В отчетах целесообразно специально выделять данные об обслуживании престижных карт, в частности указывать информацию об отказах по таким картам не в целом, а по каждому клиенту. В таком случае эмитент получает возможность не только проанализировать, с какой проблемой столкнулся клиент – держатель престижной карты, но и увидеть, когда, в какое время и где была произведена попытка использовать карту. Зная это, эмитент может связаться с клиентом, рассказать ему, почему возникла та или иная проблема и предложить варианты ее решения.

 

И если эмитент обрабатывает подобные отчеты весьма эффективно, умеет выделить проблемы и найти пути их решения, при необходимости получая консультации в процессинговом центре, уровень отказов в обслуживании клиентов снижается, грамотность клиентов повышается, и держатели карт беспрепятственно пользуются картами. Несомненно, большее удобство при использовании карты стимулирует желание клиента производить расчеты с ее помощью. Кроме того, внимание эмитента повышает лояльность клиента по отношению к банку.

 

Другим примером использования данных о картах в целях правильного построения отношений с клиентом могут быть мероприятия, связанные с перевыпуском карт. В зависимости от масштабов деятельности такие мероприятия могут быть организованы только для держателей престижных карт или посредством автоматизации для всей клиентской базы. В данной ситуации речь идет о порядке смены карты и уведомлении об этом клиента. Для обеспечения своевременной замены карт контроль за действиями клиентских подразделений можно осуществлять централизованно. При работе с престижными картами иногда используются отчеты о престижных картах с истекающим сроком действия, рассылаемые в клиентское подразделение ежемесячно. На основании таких отчетов клиентские подразделения, располагая достаточным запасом временем, имеют возможность связаться с клиентами и выяснить, хотят ли те продлить карту, предложить новые продукты, рассказать о потенциально интересных клиенту нововведениях. В конце месяца формируется повторный отчет с данными о престижных картах, которые не были перевыпущены, и на его основании клиентские подразделения сообщают о причинах решения не выпускать новые карты. Эта процедура является как дополнительным методом контроля со стороны процессингового центра, так и способом напомнить эмитенту о необходимости поддерживать контакт с держателями престижных карт, напоминая им об истечении срока действия их карты и готовности банка предоставить новую. Клиент чувствует внимание со стороны банка и получает информацию о новых продуктах и услугах, которые могут его заинтересовать и стимулировать желание перевыпустить карту, даже если изначально он был настроен закрыть ее. Причины, по которым не был произведен перевыпуск карты, указывают на обстоятельства, препятствующие продолжению отношений клиента с банком, и создают основу для совершенствования продукта и политики его продаж.

 

Создание любого из указанных отчетов может быть легко автоматизировано и тогда будет отнимать немного времени. Клиентские подразделения при налаженной работе персонала способны провести анализ отчетов за один день, а последующая работа зависит от результатов анализа. Таким образом, организационные, ресурсные и временные затраты на создание и анализ отчетов сравнительно невелики. При этом необходимо отметить, что объем работы по ряду направлений деятельности со временем уменьшается вследствие повышения качества работы банка с клиентами. Так, если эмитент правильно обрабатывает информацию об отказах в обслуживании и эффективно повышает грамотность своего круга клиентов, то отказы по его картам становятся более редкими и, соответственно, в отчет попадают лишь проблемы, возникающие у новых держателей карт или же по новым для держателей услугам. Что касается мониторинга просроченных карт, то клиентские подразделения начинают самостоятельно работать с клиентами заблаговременно, еще до получения отчета, и к концу отчетного периода остается лишь несколько таких карт.

 

Отдача же от повышения качества обслуживания клиентов может быть весьма существенной, поскольку на сегодняшний день финансовые услуги кредитных организаций в основной массе схожи, а различные новшества быстро перенимаются, поэтому на первый план выходит нефинансовая составляющая отношений клиента и банка. Не так много банков имеют возможность уделять достаточно внимания своим клиентам, а ведь именно это преимущество позволяет банку-эмитенту наиболее удачно позиционировать себя на рынке, завоевывать лояльность клиентов и налаживать взаимовыгодное сотрудничество.

 

Елизавета Воинская, ОАО «Запсибкомбанк»