Технологии программ лояльности
Убедите своих сотрудников Создание программы лояльности клиентов – процесс длительный и, если подходить к нему системно, многофакторный. Для успеха надо учесть клиентские ожидания: как клиенты воспринимают ценности товара или услуги, как они принимают решение о покупке и, что еще важнее, о повторной покупке. При этом клиент становится все капризнее и взыскательнее, побывав в странах развитого сервиса, посмотрев голливудские фильмы, он знает, как его должны любить, ценить и лелеять. Число клиентов, способных отказаться от покупки устраивающего их товара только из-за отсутствия должного отношения к ним, растет и уже никогда не будет таким, как в эпоху всеобщего дефицита.
Если еще пять лет назад тема лояльности клиента была в диковинку, и первые шаги делались из желания «чтобы было как у них», то теперь пришло время экономически обоснованных программ лояльности. Только после возникновения покупательской тенденции требовательности и взыскательности могли появиться программы лояльности клиентов как попытка заполучить преданность тех, кто ценит себя и свои деньги. Пока клиент нетребователен, в программах лояльности нет нужды. Если из пункта «А» в пункт «В» летает один самолет одной авиакомпании и другой возможности добраться нет, то и нет нужды в программе лояльности: те, кому надо в пункт «В», придут и купят билет на самолет. Без каких-либо дополнительных усилий со стороны авиакомпании. Таким образом, требовательность клиента – главный фактор, способствующий возникновению программ лояльности.
Но жизнь меняется, а вместе с ней меняются и клиенты. Сегодня клиент готов отказаться от сделки по причинам, не связанным ни с ценой, ни с товаром, ни с условиями поставки. Его могут заставить изменить решение отношение к нему, удобство и простота взаимодействия, эмоциональное воздействием бренда, отстаиваемые компанией ценности…
Бизнес часто не готов к этому. Ускользающего клиента пытаются удержать и вернуть к сотрудничеству, используя совсем не подходящие в данном случае средства. Бизнес приготовил скидки и бонусы, игры и накопление бонусов, призы и лотереи. Клиент ждет изменения отношения, а ему предлагают изменение условий сделки. Если нет выбора, если все продавцы поступают одинаково, предлагая изменение условий сделки, то клиент выбирает большую скидку, большую для себя дополнительную выгоду. Понимая, что это просто сделка, что никаких эмоциональных привязанностей у него к продавцу по-прежнему нет, и он вовсе не обязан делать здесь следующую покупку. Будет выгодно – сделаю, будет выгодно купить в другом месте – сменю продавца, не задумываясь и не сожалея. Это не лояльность, это – контракт, который клиент может разорвать в любой момент без предупреждения. 
Некоторые компании, разобравшись, что, предлагая лишь материальные скидки и уступки, они только теряют в прибыли, мало и непредсказуемо выигрывая на возможных повторных покупках, пошли по пути изменения отношения к клиенту. Дело нехитрое: сказано изменить отношение клиенту с завтрашнего дня – значит изменим. Но на пути этой перемены встает один враг, о наличии которого можно до последнего момента и не догадываться. И имя этому врагу – персонал компании.
Все сотрудники согласны, что клиент достоин уважения, что его надо холить, лелеять и относиться к нему так, чтобы он действительно чувствовал себя важной персоной. Это на словах. Но когда доходит до дела…
Задача по изменению отношения к клиентам, изменению концепции взаимодействия, задача стать самой удобной для тех или иных сделок компанией, решается на самой верхней ступени корпоративной иерархии. Но что бы не придумали голубые или золотые воротнички, в жизнь их идеи будет воплощать тот самый персонал компании. И если его не привлечь на свою сторону, он может стать врагом программы лояльности. И победить этого врага непросто.
Любая программа лояльности должна включать такой процесс, как вовлечение персонала в реализацию программы. Суть этого процесса можно выразить двумя словами: «могу» и «хочу».
«Могу»
Сотрудник должен знать и уметь делать то, что от него требует программа лояльности. И часто одним обучением тут не обойтись. В одной компании внедрялась программа лояльности, а от торгового персонала требовали любезности и улыбок при обслуживании клиентов. С некоторыми сотрудницами возникли проблемы, поскольку они считали, что любезными и улыбчивыми они могут быть только со своими возлюбленными, а другими мужчинами их любезность может быть иногда неправильно истолкована. Фактически они заявили: «Мы знаем, что вы хотите от нас, но мы не можем так себя вести». Обучением тут не поможешь, увольнениями тоже. Пришлось заняться психологией тех сотрудниц, у которых понимание профессии продавца было существенно ограниченным. Сумев отделить в себе «личность» от «сотрудника», они поняли, что, будучи любезными с клиентами, они просто выполняют свою работу, и это не касается их личной жизни.
«Хочу»
Не имеет значения, как сильно хочет тот, кто не может. Кто-то очень хочет продавать на миллион в месяц, но пока не может этого. Не теряя надежд, ему сначала надо сконцентрироваться на «могу»: научиться основам продаж, прочитать Хопкинса, узнать, как клиента делают экспертом, и т. д. А когда продавец может, тогда его мотивация способна привести его к цели, тогда его «хочу» становится действующим, а не только волнующим мечты фактором.
«Хочу» может в мгновение ока возникнуть внутри человека само по себе, без всяких видимых причин. Это хорошая новость, как говорится. Но есть и плохая: разжигая «хочу» извне, можно сильно устать и спалить впустую все припасенные спички.
Сделать так, чтобы другой захотел что-либо, – большое искусство. Оно называется «менеджмент» или «управление». У каждого менеджера есть свой набор методов разжигания желания, но со времен Ноя (а может, и раньше) методы делятся на две группы: кнутов и пряников. И те и другие принимают самые замысловатые формы. И даже премия и штраф – это все те же известные нам пряник и кнут.
Исследуем инструментарий, которым можно внушить персоналу такую, казалось бы, простую мысль: «Хочу вести себя так, чтобы заслужить лояльность клиента».
 Стандарты деятельности
Это мощнейший рычаг, без которого немыслима ни одна достойная программа лояльности. Сотрудник должен знать, причем обязательно из документа, а не со слов, как ему следует себя вести в той или иной ситуации. Фактически это сценарий сродни театральному, который описывает роль и реплики сотрудника при взаимодействии с клиентом. А запуском той или иной части сценария служат слова или поступок клиента. Все, что не прописано в сценарии, отдается на усмотрение сотрудника, и если он не понимает ценности клиента, то его инициатива никогда не принесет пользу.
Ценностное вовлечение сотрудника
Это самый глубокий уровень лояльности сотрудника. Приняв ценности бизнеса, поняв и приняв ценность клиента и его место в бизнесе, сотрудник начинает вести себя должным образом. Что особенно важно – не из-за контроля, не из страха перед репрессиями, а потому что он искренне верит, что надо поступать так, а не иначе. Если ценности бизнеса указывают на заботу о клиенте, вовлеченный, небезразличный, преданный компании сотрудник будет заботиться о клиенте. Без дополнительных указаний и напоминаний. Более того – он будет требовать того же от своих коллег.
Если сотрудник понимает и разделяет ценности компании, его можно сравнить с путешественником, умеющим ориентироваться по звездам. Он обязательно придет в нужную точку и не важно, что он перешел ручей не в том месте или идет параллельным курсом. Ну а когда сотрудник еще и имеет карту – стандарты деятельности – он не только придет в нужную точку, но еще и той дорогой, которую компания посчитала идеальной.
Автор статьи: Константин Харский
Статья опубликована в журнале LOYALTY.INFO номер 2(10) март-апрель 2006 года
|
рекомендуем почитать
