Технологии программ лояльности
Как формализовать мечту?
 Исторически программы лояльности прошли в своем развитии три этапа. На первом поддержание интереса к бренду осуществлялось за счет массированной рекламы. Но опыт Соединенных Штатов 50-60-х годов XX века в реализации массированных рекламных акций продемонстрировал их неэффективность, которая была вызвана блокировкой восприятия в сознании потребителей и потерей конкурентных преимуществ в общей массе. Следующим этапом было предоставление скидок в момент покупки.
Результатом стало осознание следующего тезиса: дисконтные карты и призы при покупке временно повышают лояльность потребителя, однако снижают маржу, поскольку они легко копируются и провоцируют ценовые войны. Сегодняшние программы лояльности, программы третьего поколения, - это маркетинговые кампании, стимулирующие долгосрочный «спортивный» интерес к покупкам и учитывающие не только (и не столько) финансовую мотивацию клиентов, но и эмоциональную. Такие программы позволяют сохранять маржу, строить прочные отношения и избегать ценовых войн.
Программы лояльности третьего поколения построены на поиске уникального труднокопируемого конкурентного преимущества не столько товаров и услуг, сколько особого рода отношений с клиентами. Для того чтобы построить такие отношения, недостаточно использовать только рациональный подход, думая о потребностях и предпочтениях клиентов. Основа построения уникальных отношений лежит в области психологических аспектов совершения покупки, в области иррационального, в области эмоций, говоря более простыми словами, - в попытке угадать мечту клиента.
 Использование терминологии мечты в любых проектах клиентоориентированного маркетинга, в том числе в проектах по внедрению программ лояльности, позволяет держать постоянный фокус на истинных целях проекта. С позиции категории мечты, отдельно взятые бонус, балл или скидка - ничто по сравнению с мечтой об удобстве, уюте, красоте и т.д.
Два самых простых примера компаний, угадавших месту своих клиентов: «IKEA» и «Google». «IKEA» продает не мебель - «IKEA» продает мечту о красивом доме. Люди, лояльные к «IKEA», приезжают туда с мечтой о красивом доме, а попутно купить мебель. Капитализация «Google» сейчас превышает капитализацию компании «Ford». Несмотря на то, что компания вышла на рынок, когда уже несколько лет существовали «Yahoo» и другие поисковые системы и добиться чего-то было практически нереально, «Google» смог угадать мечту о по-настоящему удобной поисковой системе. Такая система не «грузит» посетителя рекламой, пока не поймет, что именно он ищет, и только поняв выдает информацию, которая может его заинтересовать. Понимание мечты клиентов позволяет компании получать прибыль и мгновенных клиентов. За осуществление мечты клиент готов платить в два раза больше, потому что это дорогого стоит.
Но и мечту можно формализовать как набор критериев. Клиент не мечтает прийти и купить стиральную машину, а мечтает, чтобы у него завтра было чистое белье. Это означает, что если процессы выстроены по отдельности - отдельно процесс продажи стиральной машины, отдельно процесс доставки машины, отдельно процесс подключения - и никак не объединены, для клиента это выглядит примерно так: сначала он должен купить стиральную машину, потом заказать доставку, затем подключение. Таким образом, критерием мечты в данном случае является слаженность всего процесса, объединение продуктов и услуг в некий микст, который, насколько это возможно, будет приближен к потребностям клиента.
В рамках консалтингового проекта под названием «Мечта клиента» происходит векторизация всех задач, связанных и не связанных с внедрением программного обеспечения. На первом этапе происходит «мозговой штурм», в ходе которого рождается прообраз мечты. Второй этап предусматривает проверку правильности «образа мечты» в беседе с клиентами компании-заказчика. Далее «образ мечты» раскладывается на набор бизнес-целей и бизнес-задач. Бизнес задачи трансформируются в рабочие задачи - «work units». Как пример, задача повышения удовлетворенности клиентов может раскладываться «снизу» на то, что связано с отладкой процессов, продуктов и т. д., а «сверху» - на управление ожиданиями клиентов. От того насколько доходчиво вы объясните клиенту, что продаете, будет зависеть его удовлетворенность тем, что он получит.
 Приведу пример. В компанию «Sputnik Labs» обратился клиент, занимающийся туристическим бизнесом, задачей которого было внедрение CRM-системы. Однако в ходе общения с экспертами «Sputnik Labs» стало понятно, что в основном неудовлетворенность клиентов при работе с компанией является следствием неправильно сформированных ожиданий. К примеру, клиентов изначально не предупреждали о том, что если они подают документы после 12.00, то виза будет оформлена только через день, и т. д. Самой важной частью проекта в итоге стала грамотная формулировка предложений с набором ограничений для клиента и условиями использования этой услуги, которые формируют правильные ожидания. Сделав это, можно существенно повлиять на лояльность и удовлетворенность клиентов и без внедрения сложных и дорогостоящих программ.
Приблизительно та же ситуация складывается в практике маркетинга лояльности. Некорректно определенные желания клиентов или же ориентация компании на использование в качестве вознаграждений программы лояльности не пользующихся популярностью товаров приводят к тому, что такие программы уже на этапе пилотного запуска не пользуются популярностью у клиентов компании и не набирают критической массы участников, вследствие чего проект сворачивается.
«Глубинные маркетинговые исследования, опросы и фокус-группы, экспертные интервью в сочетании с применением лучших, апробированных в других странах практик и индивидуального подхода к разработке каждого проекта - обязательные ступени в разработке концепции программы лояльности», - так прокомментировали свой подход к созданию программ лояльности в «ЛМ Консалтинг Групп», одном из ведущих российских консалтинговых агентств, специализирующихся на разработке, внедрении и поддержке программ лояльности.
«Проект мечты» и «индивидуальная программа лояльности» - эти концепции оказались столь близки друг другу по духу и заложенным в них принципах, что в ноябре 2005 года компании «Sputnik Labs» и «ЛМ Консалтинг Групп» приняли решение о совместном продвижении на рынке.
Автор статьи: Екатерина Климовцева, журналист Ассоциации CRM
Статья опубликована в журнале LOYALTY.INFO номер 5(8) ноябрь 2005 года
|
рекомендуем почитать
