Работающие программы лояльности
Время собирать арендаторовТорговый центр является сегодня, наверное, самым трудным для запуска программы лояльности форматом розничной торговли. Причин тому предостаточно. Концепция создания и развития торговых центров проходит отдельной строкой в программах семинаров и конференций, связанных с ритейлом. Слишком уж много там особенностей, которые нельзя не учитывать. Все это приводит к тому, что сделать «внутреннюю» пластиковую карту для постоянных покупателей очень непросто. Мы попытались проанализировать все эти нюансы на примере одного из крупнейших торговых центров столицы Украины.
Для начала немного предыстории. Построенный всего полтора года назад в сердце Киева «Караван» сразу был ориентирован на то, чтобы стать крупнейшим в своем формате торговым центром. Соответственно, он должен был на 100% отвечать потребностям целевой аудитории, в расчете на которую и строилась эта махина. Не случайно в этом торговом центре расположилась и целая зона бутиков, поскольку целевая аудитория «Каравана» - это покупатели с доходами выше среднего.
Отдельную позицию в «Караване», в том числе и по объемам продаж, занимает гипермаркет. Впрочем «гипер» - это понятие относительное, смотря, с чем сравнивать. При общей площади торгового центра 42 тысячи квадратных метров, вряд ли его продовольственное подразделение может претендовать на столь громкое наименование. Но не это главное, поскольку в целом «Караван» можно оценивать как молл. Молл с супермаркетом в качестве одного из ведущих структурных подразделений.
Для привлечения покупателей и для того, чтобы сделать процесс покупок более комфортным, в «Караване» предусмотрена зона развлечений, круглогодичный каток, кинотеатр, боулинг и бильярд. Регулярно устраиваются концерты живой музыки, представления детского кукольного театра. Все это, безусловно, влияет на уровень восприятия «Каравана» в качестве притягательного места для покупок. Это л и нелояльность? Возможно, но только отчасти. Ведь неправильная ассортиментная и ценовая политика могут наглухо перекрыть все плюсы, всех приглашенных артистов и кукловодов. А строго контролировать цены и логистику в торговом центре такого формата просто не возможно. И это первая из трудностей, которая возникает при попытке построить программу лояльности в торговом центре.
В «Караване» практически со дня открытия работает дисконтная программа. Процент скидки по карте достигает 10 процентов, ноне является накопительным. Величина дисконта различается от магазина к магазину, поэтому покупатель должен либо знать точную скидку в конкретном магазине, либо иметь при себе каталог, поскольку между цифрами 3 и 10 процентов есть довольно большая разница. Минимальную скидку предлагают всего 8 магазинов, максимальную - 9- Основная масса арендаторов остановилась на «нейтральной» и в то же время ничем не обязывающей скидке 5 процентов. Не сложно догадаться, что максимальный дисконт предлагают преимущественно бутики (Axara, Sasch), а минимальный - фотосалон Konica, в котором традиционно и без того демократичные цены, магазин «Домотехника», а также магазин товаров для интерьера.
Примечательно, что некоторые из арендаторов не вошли в дисконтную программу, и вовсе не предоставляют скидок по карте торгового центра. Среди них спортивный магазин Puma, салон очков SunGlass Hut, фурнитурный и мебельный салон Leather&Fur, и некоторые другие. Понять логику не вошедших в программу сложно, В этом вторая трудность повышения лояльности посетителей торгового центра - менталитет сотен владельцев точек и магазинов может стать непреодолимым препятствием для формирования единой программы лояльности.
Кроме того, исключительно сложно добиться равно высокого качества товаров и услуг, когда не являешься владельцем магазина. Можно угрожать разрывом контрактных обязательств и арендных договоров, но ведь с точки зрения бизнеса это обоюдовыгодные договоренности, и класть их на алтарь ради мнимой и не осязаемой пока выгоды от повышения лояльности покупателей никто не станет.
Программа является в чистом виде дисконтной и не предполагает возможности долговременного взаимодействия между «Караваном» и клиентами в виде, например, накопления бонусов. На страницах нашего журнала уже не раз обсуждалась тема, что призы, получаемые за собранные в течение нескольких месяцев бонусные баллы, являются лучшим средством психологической привязки к месту совершения покупок и торговому центру в целом. Однако такая схема даже в самом простом варианте предполагает, во-первых, сложную маркетинговую систему взаимозачетов баллов, во-вторых, значительные материальные затраты уже на начальном этапе - на покупку оборудования, разработку программного обеспечения, создание менеджмента программы, а также предоставление призов и обеспечение рассылок. Поделить затраты между участниками программы ~ арендаторами? Вряд ли все 100 участвующих магазинов согласятся на такое условие.
Объект нашего внимания - торговый центр «Караван», ежедневно посещают 20 тысяч человек, в выходные " до 35000. Общее количество выданных дисконтных карт - более 40 тысяч штук. Нехитрые расчеты показывают, что при позиционировании в качестве центра для семейных прогулок, сопутствующих покупкам, семья приезжает в «Караван» раз в неделю - закупает продукты на неделю, посещает кинотеатр, непродовольственные магазины, дети развлекаются на площадке. Таким образом, еженедельное количество покупателей с дисконтными картами (условно назовем их картами лояльности, как это был принято по старинке) составляет не более 25 процентов. Даже учитывая молодой возраст «Каравана», это очень низкий показатель. В сетевом ритейле данный показатель обычно варьируется между 75 и 80 процентами потребителей. В сетях бытовой техники и электроники количество лояльных покупателей превышает 50 процентов. Поэтому цифру 25 процентов можно рассматривать только как неудачную. Впрочем, это лишь оценки экспертов, которые могут не в полной мере соответствовать финансовой информации, которая обычно является коммерческой тайной.
Возможно, такое количество карт обусловлено высоким барьером на вход покупателя в программу - для получения карты необходимо совершить единовременную покупку примерно на 60 долларов. Супермаркет, фотопечать, хозяйственные отделы и продажа прессы не дотягиваются до этого порогового значения. Впрочем, далеко не все посетители торгового центра интересны для программы лояльности, если ориентироваться на 20 процентов по принципу Парето. Однако при количестве выданных карт, исчисляемом десятками тысяч, вряд ли имеет смысл говорить о том, что организаторы ориентировались именно на эту не очень широкую прослойку. При этом попытка охватить массовый сектор потребителей не достигла своей цели. Явное несоответствие задач и результатов.
Маркетинговые методы удержания покупателей заключаются не в том, чтобы предложить удобную парковку, чудесную фоновую музыку и «красоту в каждом уголке». Это составляющие качества предоставляемых услуг, в данном случае, при организации розничного бизнеса. И это, естественно, тоже может рассматриваться как необходимый атрибут формирования положительного восприятия покупателем места, в котором для него построена программа лояльности. Но это отнюдь не маркетинг, и «Караван», к сожалению, пока не добрел до современных эффективных методов работы с потребителями.
|
рекомендуем почитать
