Работающие программы лояльности

 

С чем у Вас ассоциируются красно-белые цвета? Со Спартаком? Канадским флагом? Вообще ни с чем?! А вот для киноманов Владимира красно-белый кусочек пластика стал символом их любимого кинотеатра «РусьКино». У киноманов пока нет своих речевок и войн с приверженцами другого кинотеатра, зато у них есть своя бонусная программа лояльности, которая поощряет их за сделанный выбор хорошим набором привилегий.

 

Приятно писать о региональных проектах. А о проектах, успешно справившихся с «федеральным» конкурентом, приятнее писать вдвойне. Тем более ситуацию, в которой зарождалась программа лояльности «РусьКино», нельзя назвать типичной. Что чаще всего подталкивает компанию к запуску программы лояльности? Правильно, жесткая конкурентная борьба. Но вот в случае с героем этой статьи, все обстоит несколько иначе.

 

Кинокомплекс «РусьКино» вышел на рынок Владимира (население около 380 000 жителей) в декабре 2007 года. На тот момент в городе уже пять лет работал «Буревестник», входящий в федеральную сеть «КиноМакс». И хотя этот кинотеатр прочно удерживал позиции лидера на протяжении нескольких лет подряд, имел собственную дисконтную систему и успел наработать постоянный круг посетителей, у него были слабые места, которые давали неплохие шансы «РусьКино» на быстрый захват доли рынка. Главный минус конкурента – один зал, что вынуждает его вести очень ограниченную репертуарную политику. В этой ситуации новому игроку было достаточно открыть многозальный кинотеатр с хорошей инфраструктурой, что и было сделано.

 

Титры: конкурент, концепция, пилот

«РусьКино» расположился в центре «спального» района, предложив своим посетителям кино-концертный зал на 554 места, малый зал на 161 место, детский развлекательный комплекс «Маленькая страна» с кафе, ресторан «Фарфалина» на 150 посадочных мест, 2 кино-бара (4 рабочих станции), лобби (алкогольный, фаст-фуд) бар. Еще один плюс – рядом с комплексом расположены парк аттракционов «Пингвин» (работает с апреля по сентябрь) и каток с искусственным льдом (работает с октября по март). По оценкам кинопрокатных организаций, открытие комплекса «РусьКино» позволило увеличить рынок кинопоказа в 2,5-3 раза. Новый игрок быстро отвоевывал одну позицию за другой, сократив посещаемость конкурента на 30%. Но взятые высоты необходимо было еще и удержать. Плюс ко всему через три месяца после открытия от посетителей стали поступать просьбы о введении системы скидок на услуги комплекса; многие ссылались на наличие такой системы у «Киномакса», участниками которой они являются. И руководством комплекса было принято решение начать разрабатывать свою программу лояльности, которая позволила бы дистанцироваться от конкурента и переманить участников дисконта «Киномакса» без существенных затрат. Главная цель – сформировать свой постоянный круг посетителей.

 

   Рынок кинопоказа имеет свои нюансы, он очень зависит от выхода на экраны так называемых «блок-бастеров». В 2008 году фильмов, на которые приходится основная доля выручки и посещений, более 20%, было 7-8. Общее же количество показанных фильмов при этом превысило 100. Всех зрителей условно можно разделить на две группы:

   Общее количество посещений в городах РФ от численности населения примерно оценивается в 1. То есть по Владимиру в 2008 году этот показатель составил 380 тысяч проданных билетов. Исходя из того, что соотношение дохода комплекса к кинопоказу составляет 50х50, было принято решение уделить особое внимание «проходным» периодам в работе комплекса, когда нет «блок-бастеров», а именно формированию и расширению «постоянного» клиента, что должно было позволить сохранять высокую рентабельность работы. Организаторы постарались привлечь более платежеспособную аудиторию, не совсем типичную для среднестатистического кинотеатра. Если в основном по стране активный зритель – это молодой человек в возрасте от 17 до 21 года, то в «РусьКино» эта группа по численности не превышает и трети от общей ЦА. Более 50% зрителей в возрасте от 22 до 30 лет, а каждый шестой посетитель еще старше – от 31 года до 39 лет. Привлечь более состоятельную аудиторию удалось благодаря комплексному подходу: открытие не только более комфортабельных залов, большого количества баров, но и ресторана, и детского комплекса.

 

Перед программой лояльности поставили следующие задачи:

При разработке концепции был изучен опыт работы сетевых кинотеатров и принято решение внедрить программу с бонусной системой поощрения. Главная проблема, которую пытались решить на этом этапе – обеспечение наиболее безболезненного перехода держателей карт «Киномакса» на карты «РусьКино». Программа должна была предложить зрителям карты лояльности с конкурентоспособными поощрениями и ценой. Работы над концепцией программы подстегнул «провальный» апрель. Это был четвертый месяц после открытия – комплекс, как и большинство коллег по всей стране, сработал с убытком. К маю концепция была готова, однако на этот раз подвело ПО: потребовались доработки системы автоматизации, которые задержали старт еще на два месяца. «Мы столкнулись с тем, что система продажи билетов понимала списание бонусов как безналичную систему оплаты. На билетах и в отчетах выводилась сумма без вычета бонуса. Таким образом, реально полученная выручка не совпадала с отчетами о продаже билетов», – комментирует Илья Рождественский.

 

В период тестирования вскрылся и еще один комплекс проблем. Прежде всего, пришлось считаться с ограничениями по договорам кинопроката, которые жестко регламентируют минимальные цены билета, ограничивая размер скидок на отдельные фильмы. Это самым прямым образом сказывалось на показателях реализации бонусного поощрения и эффективности программы лояльности в целом. Тем более что у «Киномакса» за счет федерального охвата такой проблемы не возникало. Справиться с этим препятствием удалось только в 2009 году по результатам первого года работы кинокомплекса. Несмотря на то, что по статистике кинотеатр выходит на свои показатели только на второй год, «РусьКино» удалось стать одним из лучших в стране в сегменте «города до 500 тыс. жителей». А вот проблемы с персоналом решить оказалось намного сложнее.

 

–  Мы натолкнулись на упорное нежелание принимать бонусную программу со стороны персонала, который оказался не готов воспринимать «все сложности многоуровневого бонуса». Обучение сотрудников требует системного подхода и отнимает огромное количество временных и человеческих ресурсов. На тот момент мы были просто не готовы пойти на такие затраты. Не говоря уже о внедрении дополнительной мотивационной программы для персонала – она была просто не заложена в бюджет, ведь нам нужно было обойтись малыми жертвами и уложиться в весьма небольшие затраты. На выпуск карт мы, к примеру, потратили 20 рублей/шт, доработка ПО нам обошлась в 30 000 рублей, а весь рекламный бюджет составил 10 000 рублей, которые мы взяли из статьи расходов на формирование имиджа киноцентра, – вспоминает Илья, – Первое время по техническим причинам карты реализовывались только в барах. И рассказать о программе перед фильмом, когда за попкорном и напитками выстраивается длинная очередь, довольно сложно. Бармены в объяснении программы, заполнении анкет видели только потерю времени и выручки, ведь они работают от процента. В данный момент найдено решение, позволяющее реализовывать карты и в кино-кассах, где и идет основное продвижение программы. Это гораздо логичнее: все-таки люди идут именно в кино, и бар здесь вторичен. Плюс ко всему в ближайшем будущем мы все-таки запустим мотивационную программу для персонала и будем поощрять их за привлечение новых участников программы лояльности».

 

В итоге вместо запланированного мая, когда вышло сразу три сильных картины с хорошей посещаемостью, программу лояльности удалось запустить только в конце августа с очень неблагоприятными прогнозами в виду скудного репертуара на сентябрь. Но это не помешало хорошему старту. Первые три месяца, как и ожидалось, стали ключевыми в формировании Клуба. В этот период было привлечено 60% карт к итогам 7 месяцев работы программы.

Суть программы

В качестве идентификатора в программе внедрены карты с магнитной полосой, но они не персонализированы. Безусловный плюс программы – начисление баллов во всех подразделениях комплекса: кино-кассы, детский комплекс «Маленькая страна», ресторан-пиццерия «Фарфалина», а также во всех барах. Дизайн карты основан на визуальной узнаваемости здания «РусьКино», которое считается одним из самых красивых в городе. Изображение выполнено в красно-белых цветах с элементами пленочной перфорации и крупным логотипом. Срок окончания действия карт не определен. Процедура закрытия не прописана.

 

Программа лояльности многоуровневая, условия поощрения зависят от «секции» кинокомплекса. В кино-кассах стартовый размер бонуса – 7%. Начисляется от стоимости покупки. Как только общая сумма покупок перешагнет рубеж в 3 000 рублей, участник переходит на второй уровень и поощряется бонусом 10%. Третья ступень начинается с суммы 10 000 рублей и предлагает бонус 15%. Бонусами можно оплатить билеты на любой сеанс, но цена билета за вычетом бонуса не может быть ниже 80 рублей.

    В ресторанах и барах стартовый бонус также составляет 7%. Полученное здесь вознаграждение нельзя использовать для покупки билетов: им можно оплатить только повторный заказ. Причем здесь уже система – единая. Если участник сначала поел в ресторане, а потом решил взять поп-корн в баре, то покупку в баре уже можно провести за бонусы. «В первоначальной концепции можно было расплачиваться бонусами и там, и там. Однако реализовать это мы не смогли по техническим причинам. В настоящее время в нашей стране нет программ автоматизации, позволяющих обеспечить и продажу билетов, и ведение учета в общепите – это разные программы, у каждой свой клубный модуль. К тому же ни во время тестирования, ни сейчас от участников не поступает никаких претензий. Правила использования бонуса четко прописаны и, подписывая анкету, участник с ними соглашается. Сейчас мне кажется, что такая схема начисления/списания даже логичнее и понятнее самому участнику», – считает Илья. В отличие от кино-касс, в секции «общепита» только 2 уровня участия. Вторая ступень – сумма покупок от 10 000 рублей, бонус 10%.

 

   Границы накоплений определялись на основе проведенного анализа существующих систем и предложений конкурента. Наличие этих границ необходимо для стимулирования новых походов и коллективных посещений, например, с большой компанией друзей или всей семьей. Около 23% участников программ лояльности уже достигли второго уровня поощрения 10%. «Мы приняли решение не отходить от общепринятых экономически обоснованных границ накоплений. И при этом создать благоприятные условия для перехода с карт конкурента. Мы намеренно ввели цену за карты лояльности в два раза ниже, чем у «Киномакса», и предложили более высокий размер поощрения на старте. При этом максимальный размер бонуса у нас одинаковый. Таким образом участник получает карту при меньших затратах, чем у нашего конкурента, и быстрее поднимается до максимального бонуса, что, безусловно, повышает ценность программы лояльности в его глазах», – комментирует Илья.

Что касается нематериальных поощрений, то их широкое внедрение пока не планируется. В данный момент рабочая группа проекта сосредоточена на улучшении технического оснащения программы. Первоочередная задача – внедрение сервиса по бронированию билетов через сайт. Эта услуга будет доступна только участникам программы лояльности. Организаторы возлагают на сервис большие надежды: он должен поднять падающий спрос на новые карты. Дело в том, что даже при многоканальном телефоне дозвониться до комплекса и забронировать места очень сложно. И если в начале при продвижении проекта акцент делался на возможности сэкономить, то после запуска сервиса, акцент сместят в сторону комфорта и удобства. К новой информационной кампании планируется подключить местные глянцевые журналы, работы с которыми идет в рамках бартерных сделок, учебные заведения для максимального охвата молодежной аудитории, все подразделения развлекательного комплекса и, возможно, радио. Главная нагрузка ляжет на sms-рассылку.

Акции

В программе лояльности пока нет регулярных акций. Они проводятся по мере необходимости для решения краткосрочных задач. К примеру, в декабре в течение 20 дней проходила акция с начислением максимального размера бонуса всем участникам независимо от достигнутого ими статуса. Запуск акции был обусловлен крайне неблагоприятным прогнозом на декабрь, в течение которого ожидалось значительное падение выручек комплекса из-за отсутствия кассовых фильмов. К этому времени программа лояльности работала три месяца, и круг постоянных посетителей уже был сформирован. Основным каналом коммуникации была выбрана SMS-рассылка. Каждую неделю шла рассылка с анонсом фильмов недели и напоминанием условий проходящей акции. Также в комплексе все рекламные материалы о Программе лояльности были заменены плакатами с информацией об акции. И хотя выручка кинопроката в декабре по отношению к ноябрю упала на 46%, сумма, потраченная владельцами бонусных карт, наоборот, выросла на 10%. Доля постоянных посетителей в выручке соответственно увеличилась с 4 до 8%. Общепит пострадал от падения чуть меньше: его выручка в этот период упала на 29%. А траты участников программы лояльности выросли на те же 10%, увеличив долю постоянных посетителей в выручке соответственно с 4 до 7%.

 

   В рамках второй акции была предпринята попытка увеличения интереса к не кассовому фильму. В рамках акции рассылались бесплатные приглашения на фильм «Первая любовь», которые предварительно были выкуплены самим кинотеатром. Использовались те же каналы распространения информации. Ситуация осложнялась тем, что в этом же месяце на экраны выходило сразу два «блок-бастра» и «Первая любовь» явно не могла составить им достойной конкуренции. Ожидая провал данной картины, руководство решило поднять интерес к фильму среди посетителей. На премьеру пришло 60 человек, это около 8% держателей карт. Результат организаторы признали неудовлетворительным, но ожидаемым. В преддверии праздников люди не пошли в кино, подразумевая дополнительные расходы, и пик посещаемости, конечно же, пошел на кассовые фильмы в выходные.

Эффективность

Первый этап запуска программы лояльности завершен. Организаторы оценивают его результаты как вполне успешные. Главная цель проекта достигнута: сформировать круг постоянных посетителей комплекса удалось. Хотя Илья и признает, что результаты могли быть и лучше, особенно по количеству участников, невысокие показатели по неактивным картам не могут не радовать – пока их 17%.

   Плюс ко всему до сих пор не удалось устранить некоторые технические недоработки, что снижает привлекательность, ценность, а, следовательно, и эффективность проекта. В первую очередь это касается организации информационных кампаний, на которые пока выделялось недостаточное количество средств и ресурсов. На будущий год на эти цели планируется заложить больший бюджет.

 

Несмотря на колебания общих выручек, участники программы лояльности имеют постоянный прирост в сумме приобретаемых услуг комплекса и их доля в выручке растет.

Анализ посещаемости среднестатистического участника показывает:

– сумма покупки билетов составляет около 500 рублей (3 билета), и значительно не меняется за время работы программы лояльности;

– средний чек в общепите в начале программы рос и имел значение около 500 рублей (при среднем чек в комплексе 150 рублей у не участников). Однако после Нового года наблюдается падение данного показателя, связанного с кризисными явлениями в экономике, данная динамика характерна и для других кинотеатров.

Кризис пока значительно не отразился на комплексе, несмотря на резкое снижение кассовых сборов в стране. Финансовые показатели «РусьКино» находятся в положительной динамике к прошлому году, и это во многом связано с эффектом «второго года» и благоприятным (по сравнению с предыдущим годом) репертуарным планом. Тем не менее, общая экономическая ситуация уже не позволяет строить долгосрочные планы, вынуждая ограничиваться двумя, максимум тремя месяцами. «РусьКино» готовится к дальнейшему снижению потребления. Для сохранения количества посетителей в 2009 году разработана широкая программа по стимулированию посещения комплекса, также проводятся разовые мероприятия в этом направлении.

–  Посетитель стал очень подвержен ценовому стимулированию, – комментирует Илья, – Наиболее заметны кризисные проявления в общепите: сокращается средний чек за счет перераспределения употребления продуктов в пользу более дешевого сегмента, однако и в этой сфере наш комплекс пока идет в положительной динамике. Во многом этого удалось достичь благодаря оптимизации рабочего времени персонала. Пришлось также уменьшить расходы на рекламу, перераспределив средства на «точечные» обращения к потребителю, в том числе и участникам программы лояльности. В рекламных кампаниях мы теперь делаем упор на ценовым стимулированием спроса. Во многом это стало возможно благодаря общим изменением рекламного фона в стране. Все больше прокатчиков не ограничиваются наружной рекламой фильмов в городах «миллионниках», а заключают совместные договора на продвижение картин с телевидением и радио.

В заключении не могу не процитировать Илью еще раз: очень уж близка его позиция: «Часто приходится сталкиваться с мнением, что в нашей ситуации вполне можно было бы обойтись и без дополнительного вороха проблем, который мы сами себе устроили, запустив программу лояльности. Такая точка зрения всегда вызывала у меня улыбку сочувствия. Если какой-то из региональных кинотеатров до сих пор сомневается, а стоит ли браться за повышение лояльности постоянного посетителя, пусть подумает, а далеко ли он уедет, сидя сложа руки в ожидании очередной кассовой картины? Наша программа лояльности при незначительных затратах позволила добиться постоянного контакта со зрителем, который приносит нам основную выручку. Он постоянно следит за миром кино, в курсе всех новостей, с удовольствием делится своими впечатлениями и рекомендациями. И идя на очередной показ, он приводит с собой друзей. Так почему не поблагодарить его, хотя бы символическим бонусом за дополнительных посетителей и сокращение рекламных расходов?!».

 

Маркетинговый журнал LOYALTY.INFO № 3(29)
Подписка в Росси 

Комментирует Эксперт номера 3(29), Алексей Саминский:

Если мы возьмем пример Санкт-Петербурга и оценим долю посетителей кинотеатров в 20%, а долю трудоспособного населения в 60%, то получим, что посетителей кинотеатров в городе должно быть примерно 60 000 человек. По «правилу Парето» активными среди них являются примерно 20%, то есть около 12 000 человек. На этом фоне 870 «членов клуба», то есть где-то 7% активных посетителей, выглядят как-то несерьезно. Могу предположить, что, скорее всего, карточки получили распространение среди ограниченного круга ценочувствительных клиентов, например, учащихся, которые используют их для коллективных посещений и передачи друг другу в социальных группах.

В указанном объеме бонусная программа, скорее всего, не оказывает серьезного влияния на бизнес в целом. При таких конкурентных преимуществах, какие описаны в начале статьи, победа и так обеспечена. Думаю, что менеджмент компании зря придал столь серьезное значение запросам небольшой группы ценочувствительных и, по большому счету, совсем не лояльных клиентов. Для людей с высокими доходами скидки 5-7% на относительно дешевую продукцию, значения не имеют. А из-за отсутствия идентификации, карты, скорее всего, уже давно перекочевали в карманы совсем другой целевой аудитории. Мне кажется, для развития программы лояльности, тем более для ЦА в возрастной группе «около 30 и выше», нужно искать совсем иные мотивы, лежащие вне ценовых категорий.

Из плюсов стоит отметить, что помимо привлечения клиентов, программа ценна еще и имиджевой составляющей: «У нас не хуже, чем у конкурентов», и это важно. Хотя аналогичного результата, на мой взгляд, можно было бы добиться и со значительно меньшими затратами сил, времени и денег. Например, простыми наклейками. Собрал нужное количество наклеек, заполнил бланк – получил бесплатный ужин, или два билета в кино, или поп-корн с напитками.