Литература по программам лояльности

Единственный, официально утвержденный документ, «регламентирующий» корпоративную культуру Starbucks – тоненький буклет ««Книга зеленого Передника». Автор даже называет этот буклет примитивным. В нем нет ни инструкций, ни запретов – только напоминание миссии компании. Каждый сотрудник должен сам понять, что полезного он может сделать для компании, найти свой собственный путь в ней. Говард Бехар такой путь нашел и выработал собственные принципы лидерства. Всего их десять. Как пишет автор, соблюдать сразу все удается не всегда, но зато они помогают наметить верный путь и не сбиваться с него. Автор надеется, что его труд поможет менеджерам разобраться в себе и достичь успеха.

 

Итак, десять принципов Говарда Бехара: самоосознание, самостоятельность, чуткость, откровенность, активность, авторитет, смелые мечты, а также умение слушать правду, противостоять трудностям и делать то, что правильно, а не то, что хорошо для карьеры. Каждому из своих принципов автор посвящает отдельную главу книги, сопровождая ее прологом – «цитатой мудрости», позаимствованной у классиков деловой и художественной литературы. В конце каждой главы читателя ждут списки вопросов, которые помогают в моменты кризиса справиться с растерянностью и взять себя в руки.   

Это уже вторая книга Виктора Тамберга и Андрея Бадьина, которая попадает в наш обзор. В своей новой работе авторы по-прежнему придерживаются ранее взятого курса и стараются смотреть на проблемы российского маркетинга свежим, не затуманенным прописными истинами западных гуру, взглядом. Что не может не радовать. Скажем сразу, книга не из простых, написана для тех, кто «в теме», и требует вдумчивого чтения. Это не кладезь креативных идей и не пять истин в последней инстанции. Это попытка проанализировать состояние российского маркетинга и донести до читателя цельную картину, а не отдельные элементы разрозненной системы.

 

По мнению авторов, российский маркетинг уже давно пребывает в затяжном кризисе. Мир изменился, психология покупателя усложнилась, и только маркетинг остался прежним. Даже самую хорошую идею губят устаревшие модели и инструменты. Чтобы выжить на массовом рынке уже недостаточно ни гениальной интуиции гуру, ни, тем более, чужого, пусть даже и когда-то успешного, опыта. Нужны четкие схемы работы и знания, которые позволят действовать безошибочно. И выработать такие схемы, можно только поняв логику потребления. Но как в ней разобраться, если покупатель уже давно сам не знает, что хочет, точнее, что ему еще захотеть?! Компании постоянно выводят новые продукты и методом «проб и ошибок», неся значительные убытки, ищут новые ниши. Но из десяти новых марок в течение первых трех лет девять уходят с рынка, так и не став популярными. И даже если не ставить задачу захвата нового рынка, все равно придется каждый день бороться за уже занимаемое место. А как удержаться на плаву, если до сих пор никому не ведом алгоритм принятия решения о покупке потребителем? Что сохранять, что менять, если неизвестна даже стартовая позиция?!

 

Но выход из тупика есть. Это новый уникальный рыночный продукт, который опирается на потребности покупателя. Карта желаний человека определяет не только содержание такого продукта, но и его обертку и продвижение. Многим предпринимателям это может показаться слишком абстрактным и не имеющим никакого отношения к делу. Но универсальных рецептов, также как и универсальных инструментов, которые были бы актуальны везде и всегда, не существует. Современный уровень развития рынка требует новых подходов и знаний от своих игроков.       

  Удачная возможность со всеми познакомиться… заочно. Необычное глянцевое издание, собравшее мнения 50 руководителей крупнейших компаний потребительского рынка России. Первое, что я попыталась выяснить, взяв книгу в руки, - по какому принципу отбирались CEO. Ответ прост – всех их объединяет принадлежность к своеобразному клубу участников бизнес-форумов компании BBPG. Среди них: Блондо Эрик (ЗАО «Мосмарт»), Николай Власенко (ГК «Виктория»), Сергей Галицкий (компания «Магнит»), Алексей Грицай (компания «Утконос»), Галина Ильяшенко (сеть «Седьмой континент»), Лев Хасис (X5 Retail Group), Евгений Чичваркин (сеть «Евросеть») и другие.

  Всем участникам проекта предложили ответить на три ключевых, по мнению организаторов, вопроса: какие перемены, угрозы и технологии принесет 2008-ой год. Скажем сразу, с заданием справились не все. Некоторые участники проекта ограничились прогнозами и обозначили исключительно угрозы для бизнеса. Главный источник опасностей, по мнению большинства, закон о торговле, который может повлечь за собой вмешательство со стороны государства и переход к административному регулированию ретейла. Каждое высказывание сопровождается краткой биографической справкой и информацией о компании.
  В издание также включен обзор развития потребительского рынка в России в русле общемировых тенденций. Отчет был подготовлен на основе ежегодного исследования 250 крупнейших розничных компаний мира Global Powers of Retailing. В обзоре приводятся показатели средней нормы прибыли по регионам, годовые темпы роста с 2000 по 2005 года, средний рост продаж и доходность по основным форматам торговли. Особое внимание уделяется влиянию глобализации на развитие российской розницы и перспективам российского потребительского рынка на ближайшие годы в глобальном контексте.

  Джордж Дэй, профессор маркетинга и директор центра изучения Глобальной конкуренции и инноваций при университете штата Пенсильвания, рассматривает фокус на потребностях покупателей как ключевой элемент ориентации компании на рынок. Знание потребителя, умение прогнозировать его поведение и возможности влиять на него дают компании неоспоримое преимущество перед конкурентами и позволяют долго удерживать свою долю рынка. Автор выделяет три составляющие успешной организации, ориентированной на рынок: культура, направленная на повышение покупательской ценности продукта, способность чувствовать рынок, подразумевающая умение устанавливать тесные отношения с наиболее ценными покупателями, и конфигурация, которая позволяет предугадывать изменение потребностей покупателей и реагировать на них. Джордж Дэй подробно останавливается на каждой из этих составляющих, приводя многочисленные положительные и отрицательные примеры в обоснование своей точки зрения.
  По мнению автора, главная проблема заключается в том, что сегодня стало модным не столько действительно ориентироваться на рынок, сколько говорить об этом. Несмотря на то, что данная риторика стала чрезвычайно популярной, многие компании до сих пор не осознают, что значит быть «ориентированными на рынок» и как нужно перестроить свои бизнес-процессы под новую стратегию. А потому у них до сих пор нет ответа и на вопрос, «зачем» перестраиваться, хотя он лежит на поверхности. Только при наличии навыков понимания, привлечения и удержания покупателей, компания может разрабатывать стратегии, предоставляющие высокую покупательскую ценность, и обеспечивать соответствие этих стратегий изменяющимся требованием рынка. Для массовых потребительских рынков автор рекомендует стратегию реагирования на требования покупателей, а для B2B – стратегию сотрудничества. В книге подробно разбираются элементы и принципы обеих стратегий и предлагается комплекс мер, с помощью которого можно перейти от внутреннего фокуса к рыночному. 

Книга вышла в рамках серии Стокгольмской школы экономики и знакомит читателя c западными методиками оценки удовлетворенности и лояльности клиентов, а также влияния этих показателей на экономические результаты деятельности компании. Автор, Роджер Бест, последние двадцать лет активно работает консультантом в сфере маркетинга и менеджмента в таких компаниях, как General Electric, US West, Eastman Kodak. Ему действительно удалось разработать удобные инструменты оценки эффективности маркетинга, которые теперь может освоить и применить каждый маркетолог. Материал изложен в доступной форме. Все теоретические выкладки сопровождаются примерами, формулами расчета и сводными таблицами. Каждая глава книги завершается списком вопросов для закрепления материала и задачами для наработки практических навыков.

  Влияние неудовлетворенности и показателя сохранения покупателей на прибыль, расчет чистой приведенной стоимости движения денежного потока клиента, индекса лояльности ИЛП (удовлетворенность + сохранение + рекомендации), текущей стоимости клиента, рентабельности маркетинга в целом – вот далеко не полный перечень инструментов, с которыми знакомит книга.
  Чарльз Лилис, бывший CEO MediaOne, однажды сказал: «Я буду знать, что наши предприятия хорошо справлялись с рыночной сегментацией, когда мне скажут, кому мы не должны продавать». Результатом бесконтрольного привлечения новых клиентов может стать формирование базы потребителей, которые ни лояльны, ни выгодны. Это может привести к весьма ощутимым убыткам, особенно если учесть стоимость процесса привлечения и возможное отсутствие прибыли (либо ее небольшой размер) от вновь привлеченных клиентов взамен утерянных. Предложенные Роджером Бестом инструменты помогут свести к минимуму риск возникновения такой ситуации в Вашем бизнесе.   

Первый вопрос, который возник после прочтения книги, – неужели российский менталитет настолько сильно отличается от западного, что мы не можем не воспринимать их «вечную тему» о роли корпоративной культуры в развитии бизнеса без изрядной доли скептицизма? Дон Содерквист, как и большинство зарубежных авторов, с упоением и искренним восхищением пишет о культуре Wal-Mart и действительно верит в ее уникальность. Хотя по большому счету в ее основу положены базовые принципы, которые широко распространены и у нас. По сути, любая розничная российская компания может даже без «натяжки» «приписать» себе хотя бы некоторые из них. Так в чем же дело?! Почему на западе культура «зарабатывает», а у нас только «приживается»?! Много Вы видели российских компаний с самобытной яркой культурой и сотрудниками, искренне ею «болеющими», не «из-под палки», а от души? Хоть кому-нибудь в вашей компании придет в голову мысль по собственной инициативе вести архив высказываний Боса и гордо делиться с коллегами особенно удачными цитатами?!

 Секрет успеха от Wal-Mart оказался прост, как и все гениальное, - комплексный подход. В корпоративной культуре важно все и сразу. И уже набившее всем оскомину, но от этого не ставшее менее значимым, видение. И лидерские качества руководителя, и общий энтузиазм всего коллектива, и инновации, и постоянное стремление вперед. Автор книги метко подмечает – многие компании для «нового поворота» ждут толчка, ждут, когда что-то сломается, потому что боятся рисковать в момент относительного благополучия. И эта модель поведения каждый день отбрасывает их назад, они перестают чувствовать рынок и ориентироваться на него. Лидер же, смотря в бесконечность, двигается к цели в 5 шагах от себя. Если смотреть объективно, великий Сэм не был изобретателем. Однако он всегда, подчеркиваю – всегда, даже в периоды расцвета, - искал, подсматривал и адаптировал наиболее удачные решения других компаний. А еще он инвестировал в технологии, причем много и регулярно. Почему? Да потому что они позволяют максимально полно удовлетворять потребности покупателя, которые меняются так же быстро, как и все вокруг.

 Wal-Mart прошел путь от небольшого магазинчика в региональном городке и идеи разработать действительно удобный формат для покупателей до крупнейший розничной сети. Насколько извилистым оказался этот путь?! Ответ в книге…

Редкий пример основательной работы российских авторов. Эта книга – одна из немногих попыток выстроить мостик между теорией, красноречиво рассуждающей о значимости брендинга для торгово-розничной организации, и практикой, предлагающей готовые ходы и решения из опыта других компаний, своеобразный дайджест рецептов быстрого счастья.

Авторы решили поспорить с утверждением о невозможности появления четких технологий в брендинге и сконцентрировались на одной из самых сложных для брендинга сфер – сфере розничной торговли. К слову сказать, Виктор Тамберг и Андрей Бадьин, вообще любят спорить и с удовольствием делают это на протяжении всей книги, разрушая авторитеты западных «гуру» и развенчивая многие заимствованные «аксиомы» брендинга. Перед читателями материал авторов, рискнувших пойти собственным путем и принципиально отказавшихся от неосмысленных заимствований чужого опыта.

В книге описываются все этапы построения бренда в сфере ретейла – от алгоритма поиска бизнес-идеи до принципов продвижения бренда и особенностей создания частных марок. Очень много внимания уделяется логике потребления и ценовому позиционированию бренда.

В данном случае трудно выделить какую-то одну главу или ключевой тезис книги; ее нужно читать целиком, от начала и до конца. Что мы Вам искренне советуем сделать.

Работы Джона Шоула в рекламе не нуждаются. Новая книга посвящена искусству компенсаций, с помощью которого можно не только снизить негатив в случае ошибки со стороны компании, но и доказать клиенту его значимость, превратить его в Адвоката компании, с удовольствием рассказывающего о положительном опыте своим друзьям и знакомым. Джон Шоул предлагает бизнесу пересмотреть свое отношение к распределению маркетингового бюджета и не скупиться на компенсации клиентам.

Каждая компания может найти ценный для клиента сервис или продукт, который, на самом деле, обходится ей не так уж и дорого. И уж тем более такая компенсация обойдется компании гораздо дешевле, чем привлечение нового клиента. В конечном счете, себестоимость компенсации всегда с лихвой окупает «сарафанное радио», которое запускает довольный клиент. Но есть в этом искусстве одна сложность – компенсации требуют свободы действий от сотрудника «первой линии», предоставления ему соответствующих полномочий и свободы действий, а, следовательно, и продуманной системы, защищающей компанию от злоупотреблений со стороны персонала. Джон Шоул приводит примеры компаний, которые успешно используют компенсации для повышения лояльности своих клиентов, правда, российского опыта среди них нет. Большинство игроков на российском рынке предпочитают экономить на профессионализме и дополнительном обучении персонала торгового зала. Хотя, надо заметить, медленно, но верно, ситуация начинает меняться к лучшему, и новая работа Джона Шоула появилась в книжных магазинах как нельзя кстати.

Работы авторов из России и СНГ, все чаще появляющиеся на книжных полках деловой литературы, не могут не радовать. К счастью, достоинства этой книги только этим не ограничиваются. Это одно из немногих изданий, детально прорабатывающих всю маркетинговую цепочку производственной компании. Авторы предлагают различные концепции по завоеванию лидерских позиций на потребительском рынке, решения по управлению издержками и повышению прибыльности бизнеса. Ключевой посыл книги – переориентация бизнеса с модели «продаем объем продаж» на «продаем продукт».
Авторы предлагают производственной компании сконцентрироваться на ценностях потребителей. Новая природа конкуренции требует от производственной компании формирования бизнес-идеи, способной увлечь потребителя за собой, создать прочные эмоциональные связи. И здесь отталкиваться нужно от потребностей потребителя, его ожиданий и, самое главное, – его ценностей. Большое внимание авторы уделяют стандартам работы дистрибуции и маркетинга, а также примерам тактических и стратегических шагов некоторых игроков российского и украинского рынков FMCG, среди которых Heineken, «Русский алкоголь», «Сибирский берег», Metro, «Вимм-Билль-Данн» и другие. Много полезной информации можно найти в разделе «Ответы на вопросы», которыми заканчиваются обе основные части книги. Среди разобранных проблем есть и весьма наболевшая – как разработать программу лояльности для дистрибьюторов.

Работа Бертрана Гобена оставляет противоречивые впечатления. Прочитав анонс книги, ожидаешь увидеть как минимум историю развития французской розницы. Нельзя сказать, что в книге она отсутствует, но уловить ее за многочисленными лирическими отступлениями автора довольно сложно. В конечном счете, приходишь к выводу, что название для книги подобрано очень удачно: она посвящена не секретам успеха сети «Ашан», а секретам семьи Мюлье.

В деловой литературе подробный рассказ и описание всех этапов личного «расследования», на мой взгляд, мешают главной цели – анализу опыта сетей «Ашан», «Леруа Мерлен», «Декатлон» и других знаменитых проектов семьи Мюлье. Хотя, следует признать, литературные приемы, цитаты и представленные в книге характеры членов знаменитой семьи оживляют, а порой даже украшают повествование.

Не будем брать на себя ответственности оценивать практическую пользу издания, предоставим это право читателю. Лучше сконцентрируемся на очевидных плюсах работы. Своим главным достижением автор по праву считает главу, посвященную знаменитому договору семьи Мюлье, который на протяжении многих лет позволяет 550 родственникам удерживать капитал внутри семейного клана. Впечатляет также сама структура выстроенной империи Мюлье, своеобразной семейной ассоциации – ACM – и законы ее функционирования. В конце книги можно найти сведения обо всех проектах семьи Мюлье с указанием количества торговых точек, оборота и размера штата.